Hace algunos días, el periódico El Mundo contaba cómo en Marzo de 2009, Nawla Yagui creó su compañía libanesa Banet Taxi (En árabe, Taxi para mujeres), cuyos vehículos se distinguen por estar completamente pintados de rosa y ser conducidos exclusivamente por conductoras. El sector de taxi en el Líbano, un mundo de hombres prácticamente en su totalidad, no había detectado una demanda sin cubrir en su mercado: Las mujeres.En general en este país se puede tomar un taxi concertando previamente el coste del trayecto o compartiendo el vehículo con otros clientes desconocidos (a modo de ruta) ¿Qué ocurría con las mujeres, en ocasiones incomodas ante la idea de compartir el viaje con desconocidos, o estar a solas con el conductor? que buscaban soluciones alternativas, trataban de ir acompañadas por amigos o familiares o, simplemente, aguantaban la incomodidad por no tener otra opción. Nawla Yagui, la fundadora de Banet Taxi, comprendió que mujeres que tenían que ir o regresar del trabajo a altas horas de la noche, salían a cenar o, simplemente, querían hacer algún desplazamiento en taxi, preferían hacerlo acompañadas por otra mujer.

¿Qué ha logrado Banet Taxi con su idea? Crear un “océano azul” en un espacio de mercado totalmente colapsado como son los servicios de taxi en el Líbano. De este concepto hablan los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La Estrategia del Océano Azul“, donde explican la necesidad de dejar de concentrarse en lo que ellos mismos llaman “océanos rojos” (industrias actuales, con límites definidos, donde las empresas solo pueden crecer luchando encarnizadamente contra su competidores para aumentar la cuota de mercado) Es necesaria la creación de “océanos azules”; mercados aún no descubiertos, con enormes oportunidades de crecimiento ya que la competencia no es relevante. Dicho de esta forma, parece que los autores están hablando de filosofía en lugar de crecimiento empresarial ¡¡Nada más lejos de la realidad!! Veamos algunos ejemplos.

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Hace algunos años, un joven recién licenciado fue seleccionado como jefe de organización de un almacén de una empresa papelera. Conocedor de las principales estrategias de organización, había leído mucho sobre los errores debidos a las inexactitudes en la petición de información, y, por supuesto, sabía de la desafortunada historia de nuestro Mariscal de Campo en las Guerra Napoleónicas (Ver De victoria en victoria hasta la derrota final, en este mismo blog).

Cuando llegó a su nuevo puesto, el centro ya llevaba abierto algunos años. Para conocer exactamente el estado del funcionamiento de los procesos y del stock del almacén, decidió configurar lo que los análisis anglosajones solían llamar Dashboard, conjunto de indicadores que, a modo de tablero de control, le permitiesen saber exactamente la situación en la que dicho centro se encontraba para tomar decisiones operacionales de forma rápida y flexible.

Tras dos semanas de arduo trabajo en solitario, configuró un modelo de Tablero de Control específico y solicitó a su equipo un conjunto de datos que le permitiese tener una visión exacta de la situación, con un plazo de una semana para la entrega de los indicadores, plazo que consideró más que amplio. Solicitó así mismo un formato de presentación resumen y también de informe, dónde los distintos departamentos podrían indicar, a modo de Memoria, las explicaciones más relevantes sobre el cálculo de estos datos.

Cuando se cumplió el plazo se llevó una desagradable sorpresa: El informe de Memoria tenía 90 hojas y la preparación de los pedidos durante la semana se había retrasado.

¿Qué estaba ocurriendo?

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